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I principali punti salienti di ZDNET
- I dipendenti necessitano di una formazione strutturata per prepararsi all’intelligenza artificiale.
- Le aziende dovrebbero dare priorità al miglioramento delle competenze piuttosto che ai licenziamenti.
- I dipendenti entry-level sono ancora cruciali per la salute dell’organizzazione.
Al Semafor World Economic system di questa settimana, ho visto un moderatore dopo l’altro chiedere agli amministratori delegati se pensano che l’intelligenza artificiale eliminerà posti di lavoro. Mentre la maggior parte dei CEO ha risposto con l’argomentazione dell’incremento – ovvero che l’intelligenza artificiale aiuta i lavoratori a fare di più, non a sostituirli – i nuovi posti di lavoro, soprattutto a livello di ingresso, stanno diminuendo. Allo stesso tempo, entro il 2029 l’intelligenza artificiale potrebbe essere competitiva in molte attività lavorative.
Al di là della regolamentazione, il miglioramento delle competenze dei lavoratori nel campo dell’intelligenza artificiale è una soluzione chiave per mitigare questi impatti economici. Ma dove il miglioramento delle competenze è stato principalmente un punto di discussione, e dove sta effettivamente accadendo, in modo significativo?
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Ho parlato con diversi chief al vertice di Semafor di ciò che stanno facendo per riqualificare i propri dipendenti per un prossimo futuro molto diverso e di ciò che ritengono funzioni meglio.
Dove il miglioramento delle competenze funziona
Senza iniziative da parte delle loro aziende, i lavoratori sono lasciati a gestire da soli il compito di migliorare le proprie competenze. Dal punto di vista politico, il Legge sulla formazione della forza lavoro basata sull’intelligenza artificialeun disegno di legge bipartisan introdotto a febbraio, propone crediti d’imposta per le aziende che migliorano le competenze dei propri dipendenti in ingegneria tempestiva, alfabetizzazione dei dati, apprendimento automatico, etica dell’intelligenza artificiale e altri argomenti rilevanti. L’ultimo quadro normativo sull’intelligenza artificiale dell’amministrazione Trump prevede anche formazione e apprendistati sull’intelligenza artificiale.
Ma finché la politica non si consolida, sono le aziende stesse advert avere il maggior potenziale di impatto. Un sondaggio Gallup pubblicato lunedì ha rilevato che il supporto dei supervisor è il motore principale del successo dell’adozione dell’intelligenza artificiale.
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Dan Priest, chief AI officer di PwC, sviluppa strategie di intelligenza artificiale con vari clienti e ha affermato di aver notato una serie di approcci al miglioramento delle competenze nelle aziende con cui lavora, da quelli formali a quelli informali. Indipendentemente dall’approccio, ritiene che una management efficace includa di default il miglioramento delle competenze: è semplicemente una buona strategia.
Advert esempio, PwC ha aiutato la società alberghiera Wyndham a creare un sistema di agenti per gestire le richieste dei clienti, riducendo i tempi di chiamata di almeno il 30%. I dipendenti hanno imparato a supervisionare gli agenti stessi. Ciò ha lasciato ai supervisor molto più tempo per formare i dipendenti in nuove aree di competenza, advert esempio come offrire agli ospiti un’esperienza migliore e più coinvolgente.
“L’obiettivo non period sostituire quelle persone”, ha sottolineato Priest, sottolineando che il reinvestimento di Wyndham in quei lavoratori è stata la chiave del successo del programma.
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Ha supervisionato un processo simile per migliorare gli strumenti di previsione finanziaria presso Lucid Motors. Secondo il racconto di Priest, i dipendenti coinvolti non sono stati utilizzati di meno o soggetti a licenziamenti a causa dell’aiuto fornito dagli agenti; l’iniziativa ha portato direttamente allo sviluppo di nuove competenze.
A differenza di alcuni clienti di Priest, Cisco impone il miglioramento delle competenze in materia di intelligenza artificiale, ha affermato Liz Centoni, vicepresidente esecutivo e responsabile dell’esperienza cliente.
“È un requisito per tutti all’interno dell’organizzazione perché l’concept è che sia necessaria almeno una conoscenza di base dell’intelligenza artificiale”, ha affermato, sottolineando che il 98% dei dipendenti Cisco utilizza strumenti di intelligenza artificiale ogni giorno. Il workforce di apprendimento dell’azienda ha sempre mantenuto un programma sia per i clienti che per i propri dipendenti, anche prima dell’intelligenza artificiale; che l’investimento tecnico è fondamentale per il modo in cui opera l’azienda. Per l’intelligenza artificiale, si tratta di una formazione pratica, completa di un sistema in stile karate per valutare il completamento: i dipendenti possono guadagnare cinture blu, bianche e verdi per i moduli.
Centoni ha osservato che, poiché i lavori svolti dai suoi workforce cambieranno con l’avanzare dell’intelligenza artificiale, l’approccio di Cisco al miglioramento delle competenze embrace il ripensamento del lavoro stesso.
“Più che limitarsi a integrare l’intelligenza artificiale nei flussi di lavoro esistenti, come deve cambiare il lavoro stesso?” ha detto.
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Mihir Shukla, CEO di Automation Wherever, concorda sul fatto che un miglioramento delle competenze di successo necessita di una strategia su “come dovrebbe essere svolto il lavoro”. Ciò significa “fornire IT autonomo, catena di fornitura autonoma, finanza autonoma, richieste di risarcimento autonome, assistenza sanitaria autonoma, ecc., a un livello superiore rispetto alla semplice introduzione dell’intelligenza artificiale nella forza lavoro o al lancio di strumenti contro di loro”, ha affermato. Gli approcci di successo consentono ai dipendenti di apprendere utilizzando agenti reali in flussi di lavoro reali.
“Recentemente abbiamo sfidato il nostro workforce di ingegneri a creare un software program che fosse completamente autonomo end-to-end, senza codifica umana o alcun dipendente che lo toccasse”, ha spiegato Shukla.
Adattare la formazione all’esperienza
Internamente, Priest ha riscontrato successo anche nel miglioramento delle competenze dei dipendenti di PwC, ma ha notato che evitare un approccio unico per tutti fa la differenza.
“Various generazioni nella forza lavoro risponderanno in modo diverso all’intelligenza artificiale”, ha affermato. “Abbiamo realizzato questi brevi video esplicativi per svolgere alcune attività specifiche con l’intelligenza artificiale, e i giovani assunti rispondono davvero bene; a loro piace quel formato. Ma non funziona per i accomplice. Per loro, li portiamo in una stanza e discutiamo su come sviluppare le loro competenze non tecniche in nuovi modi in base a ciò che l’intelligenza artificiale sta ora gestendo.”
Mentre Priest ha affermato che la maggior parte dei assunti più giovani ha dimostrato “esuberanza” nell’imparare a utilizzare l’intelligenza artificiale, i chief devono essere sensibili a come story apertura varia in base al tempo trascorso nella forza lavoro.
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“Ci sono persone che hanno lavorato per 20 anni per diventare specialisti nei loro campi, e tu dici loro che devono cambiare tutto quello che stanno facendo adesso. È estremamente difficile”, ha osservato. “La management deve chiarire cosa sta cambiando, ma deve anche dire cosa resta invariato.”
Priest consiglia alle aziende di “scegliere il posto giusto” durante il miglioramento delle competenze: concentrarsi prima sul gruppo di dipendenti più urgente per implementare l’intelligenza artificiale, in base ai loro obiettivi. Non è preoccupato che ciò possa lasciare indietro determinati tipi di lavoro o dipendenti.
“Non ho visto una categoria di lavoro che venga ignorata”, ha detto riferendosi agli sforzi di miglioramento delle competenze, sottolineando che se sta accadendo proprio ora, è solo una circostanza temporanea.
Centoni ha affermato che Cisco segue un approccio altrettanto personalizzato.
“Per categoria di lavoro, ci sono corsi sull’intelligenza artificiale disponibili a seconda del ruolo che stai svolgendo”, ha spiegato. “I casi d’uso saranno diversi, quindi quale livello di profondità approfondirai?”
Dai priorità al talento
Analogamente advert altri argomenti a favore del potenziale positivo dell’intelligenza artificiale per il lavoro, Centoni ha affermato che gli sforzi di Cisco per migliorare le competenze dell’intelligenza artificiale finora hanno fatto emergere talenti di dipendenti con anni di conoscenza istituzionale che altrimenti sarebbero stati sepolti in compiti meccanici.
“Problemi che non puoi risolvere, quella conoscenza è solo nella testa di un ingegnere”, ha detto. “Quando abbiamo utilizzato l’intelligenza artificiale per automatizzare tutte le cose che potevano essere automatizzate, abbiamo migliorato queste persone.”
Vedendo ciò che l’intelligenza artificiale ha lasciato spazio ai suoi dipendenti, ora sta ripensando a cosa cercare nelle future assunzioni e si concentra sulla creazione di un ambiente in cui i talenti possano prosperare ancora di più. Centoni non ha ancora una risposta, ma sa che cambierà i talenti ricercati dall’azienda e il modo in cui valuteranno il loro successo una volta inseriti.
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Sebbene Centoni non fosse disposta a dire se il miglioramento delle competenze stia mitigando i licenziamenti in Cisco, il suo crescente interesse per il tipo di persone che ha ancora bisogno di assumere period chiaro. Shukla adotta un approccio simile.
“Ogni dipendente deve operare in un luogo in cui si spinge un modello fino al punto in cui fallisce, e poi si capisce dove risiede il proprio valore unico”, ha affermato. “Per noi, il miglioramento delle competenze legate all’intelligenza artificiale è direttamente legato alla crescita professionale: che tu rimanga nella nostra azienda per decenni o pochi anni, sentiamo la responsabilità di coltivare una mentalità incentrata sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale e sulla padronanza del suo utilizzo.”
Priest condivide l’enfasi sul talento, motivo per cui non ritiene che i licenziamenti rapidi siano la risposta all’ottimizzazione con l’intelligenza artificiale. Le aziende che ottengono risultati, ha affermato, si rivolgono innanzitutto al miglioramento delle competenze.
“Tutto ruota attorno al talento”, ha detto. “C’è una ragione per cui c’è una guerra di talenti nella Silicon Valley in questo momento.” Pur essendo altrettanto reticente a parlare di licenziamenti, Shukla concorda sul fatto che un’attuazione frettolosa sacrifica la conoscenza istituzionale e spesso significa che le aziende devono ricostruire posti di lavoro a un costo più elevato in un secondo momento.
Si tratta di un’informazione preziosa se si considera la rapidità con cui alcune aziende hanno tagliato il personale in nome dell’intelligenza artificiale. Il CEO di Anthropic, Dario Amodei, recentemente alzato la posta sulle sue previsioni di eliminazione dal lavoro. Proprio questa settimana, Snap licenziarono 1.000 personedando parzialmente credito alla tecnologia; negli ultimi mesile principali aziende tecnologiche come Meta, Oracle, Block e altre hanno lasciato andare di più. Anche se dall’esterno non è chiaro se queste decisioni riflettano le capacità dell’intelligenza artificiale o semplicemente correggano l’eccesso, la retorica potrebbe influenzare altri settori meno esperti di intelligenza artificiale a seguire l’esempio.
Mantenere gli esseri umani nello workers è fondamentale anche per gestire la responsabilità, ha osservato Priest. “Siamo un enterprise regolamentato”, ha detto. “Qualcosa va storto: non dici al tuo agente: ‘Ehi, sei nei guai, hai fatto un pessimo lavoro’, giusto? È la persona che ha creato quell’agente advert essere responsabile.” Questo sistema non funziona se le aziende tagliano enormi quantità di personale e affidano tonnellate di lavoro all’intelligenza artificiale.
Le assunzioni entry-level contano ancora
Diversi partecipanti al vertice Semafor mi hanno detto, con qualche esitazione, che gli strumenti degli agenti stavano facendo sembrare obsoleti i loro giovani assunti. Contrariamente advert a flusso costante di ricerca confermando che i posti di lavoro entry-level stanno diminuendo, Priest ha affermato che le aziende hanno ancora bisogno di assumere per quelle posizioni, nonostante ciò che pensano che l’intelligenza artificiale possa automatizzare.
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“Finora la struttura del lavoro si è basata su una piramide, giusto?” ha detto, riferendosi a una struttura tradizionale con molti lavoratori e meno chief al vertice. “Vedo che la struttura ideale si sta spostando più verso una clessidra: ci sono molti assunti entry-level sul fondo in cui puoi e dovresti investire” e meno supervisor intermedi. Rispetto alle assunzioni junior altamente encourage, in ascesa e più convenienti, ha affermato, il center administration può essere più difficile da riqualificare.
Ma garantire che i lavoratori non si limitino a scaricare tonnellate di lavoro sull’intelligenza artificiale è fondamentale anche per investire nelle assunzioni più giovani, ha chiarito.
“Con i dipendenti senior, forse non c’è abbastanza adozione, e poi con le assunzioni junior, probabilmente ce n’è troppa”, ha detto.
