Una volta abbastanza vicini per un’acquisizione, Stripe e Airwallex ora si stanno inseguendo

Jack Zhang aveva 34 anni, tre anni e mezzo di gestione di una startup e sedeva di fronte a uno degli investitori più potenti della Silicon Valley. Michael Moritz di Sequoia lo aveva invitato a casa sua – un posto con, ricorda Zhang, un paio di piani e una vista direttamente sul Golden Gate Bridge – per sostenere la causa della vendita.

Stripe voleva acquistare Airwallex per 1,2 miliardi di dollari. All’epoca, la società di Melbourne aveva un fatturato annuo di circa 2 milioni di dollari. Il risultato period quasi irresistibile: un fatturato multiplo di circa 600 volte. Patrick Collison, sosteneva Moritz, period un fondatore generazionale. L’accordo si “comporrebbe” in qualcosa di straordinario. Zhang ascoltò. Camminò per San Francisco per due settimane, irrequieto, incapace di pensare lucidamente. Advert un certo punto ha detto di sì.

Poi ha volato per quasi 8.000 miglia fino a casa.

“Ho approfondito davvero ciò che mi motiva a costruire Airwallex”, ha detto all’inizio di questa settimana, parlando a questo editore dall’estero. “Sono entrato nel enterprise da tre anni e mezzo. Nel 2018 l’attività è cresciuta di 100 volte. E avevo appena assaporato ciò che [was like] essere un imprenditore. Ed è quello che sognavo da tempo.

Due dei suoi tre cofondatori avevano votato contro l’accordo, il che ha aiutato. Ma cube che il segnale più chiaro è arrivato guardando la lavagna nel suo ufficio. La visione period ancora lì, incompiuta: costruire l’infrastruttura finanziaria che consentisse a qualsiasi azienda di operare in qualsiasi parte del mondo come se fosse un’azienda locale.

Questa decisione appare sempre più lungimirante. Airwallex ora vanta oltre 1,3 miliardi di dollari di entrate annualizzate e cresce dell’85% su base annua. Elabora un quantity di transazioni annualizzato che si avvicina ai 300 miliardi di dollari. Niente di tutto ciò è stato facile – e Zhang sostiene che è proprio questo il punto.

È una convinzione che va molto più in profondità della strategia aziendale. Zhang è cresciuto a Qingdao, una città portuale nel nord-est della Cina, e si è trasferito a Melbourne a 15 anni senza i suoi genitori, parlava a malapena inglese, vivendo con una famiglia ospitante. Quando le finanze della sua famiglia crollarono, per conseguire una laurea in informatica all’Università di Melbourne, iniziò a fare quattro lavori: fare il barista, lavare i piatti, fare i turni di notte in una stazione di servizio, raccogliere limoni in una fattoria durante le vacanze scolastiche, che lui definì il lavoro più duro che avesse mai avuto. Ha continuato a trascorrere anni scrivendo codici di buying and selling nel entrance workplace di una banca d’investimento australiana, un lavoro ben pagato e che non è mai stato “profondamente appagante”.

Prima di Airwallex, ha avviato circa 10 attività: una rivista all’età di 14 anni, una società di sviluppo immobiliare, operazioni di import-export che gestiscono vino e olio d’oliva dall’Australia all’Asia, prodotti tessili nella direzione opposta, una catena di hamburger.

Gestiva una caffetteria a Melbourne quando l’concept di Airwallex prese forma. Mentre cercava di pagare i fornitori di chicchi di caffè in Brasile, Indonesia e Guatemala, il suo co-fondatore Max Li continuava a guardare i pagamenti scomparire nei sistemi bancari corrispondenti – segnalati e congelati dalle banche intermediarie americane che applicano le norme sulle sanzioni dell’OFAC, a volte regredendo settimane dopo l’invio. “Ciò mi ha spinto a guardare davvero come funziona il sistema bancario corrispondente”, ha detto Zhang, “come funziona SWIFT e come potremmo costruire la nostra rete globale di movimento del denaro”.

Questa è ancora l’concept, solo ampliata considerevolmente. Airwallex detiene ora quasi 90 licenze finanziarie in 50 mercati. Zhang stima che Stripe abbia, nella migliore delle ipotesi, circa la metà di quel numero. Ottenere quelle licenze ha richiesto un tempo enorme: solo in Giappone il processo è durato sette anni. In alcuni mercati emergenti, la società ha dovuto acquisire società di comodo le cui licenze non venivano più rilasciate dalle banche centrali, quindi ricostruire interamente la tecnologia sottostante.

“Non è possibile codificare un’integrazione con la banca centrale del Messico”, ha detto Zhang. “Dobbiamo avere una stanza sicura: devi fare una scansione biometrica solo per entrare e accedere all’integrazione della banca centrale”.

Lo scopo di detenere queste licenze non è una vetrina normativa. In Giappone, advert esempio, Stripe e Sq. possono elaborare i pagamenti, ma sono tenuti a trasferire immediatamente i fondi sul conto bancario del commerciante. Airwallex, con la sua licenza di operatore di trasferimento di fondi, può trattenere tali fondi all’interno del suo ecosistema. Ciò significa che un cliente può emettere conti bancari, emettere carte e spendere denaro senza mai lasciare la piattaforma.

I soli aspetti economici del cambio sono sostanziali: un commerciante statunitense che regola le transazioni in dollari australiani evita la commissione di conversione dal 2% al 3% che i processori come Stripe in genere addebitano per riportare denaro in dollari statunitensi – e può utilizzare quei saldi locali per pagare i venditori locali, gestire le buste paga e coprire le spese di advertising digitale, il tutto a tassi interbancari.

“Non operi più come un’azienda americana”, ha detto Zhang. “Operi come un’azienda con entità in tutto il mondo, ma senza la necessità di istituire fisicamente tali entità.”

La costruzione lenta period intenzionale e Zhang ha una struttura a cui ritorna spesso: il “percorso di massima resistenza.” Ogni licenza, ogni integrazione bancaria, ogni canale di pagamento locale che Airwallex ha scrupolosamente assemblato ha creato uno strato contro cui è più difficile competere. “Ci sono voluti sei anni e mezzo per arrivare a 100 milioni di dollari di entrate ricorrenti annuali”, ha detto Zhang. “Ma dopo, ci sono voluti poco più di tre anni per arrivare a un miliardo.”

La logica competitiva, nel suo racconto, si riduce a qualcosa di fondamentale su cosa significhi possedere un’infrastruttura invece di sfruttare quella di qualcun altro. Se non controlli il flusso di lavoro dei pagamenti end-to-end e qualcosa va storto, non puoi accedere ai dati sottostanti per spiegarlo al tuo cliente. Non è possibile estendere i nuovi prodotti in modo pulito sopra lo stack di qualcun altro. “Costruire su altre infrastrutture”, ha detto, “semplicemente non è scalabile”.

Per gran parte della sua vita, Airwallex e Stripe hanno operato principalmente in aree geografiche various, vendendo advert acquirenti diversi. Le cose stanno cambiando. Mentre Stripe si spinge sempre più nei mercati internazionali e Airwallex fa i suoi primi passi seri negli Stati Uniti, la sovrapposizione sta crescendo.

Storicamente l’acquirente di Airwallex è stato l’ufficio del direttore finanziario in Australia e nel sud-est asiatico, dove la società è già ben consolidata – direttori finanziari, workforce di tesoreria – il che la colloca in un movimento di vendita diverso rispetto a Stripe, la cui acquisizione di clienti è stata guidata in gran parte dagli sviluppatori statunitensi che hanno scelto un punto di partenza predefinito per una nuova società. Oltre il 90% dei clienti Airwallex approda prima a un prodotto di conto aziendale e da lì seguono i pagamenti e la gestione delle spese. Oltre la metà utilizza più prodotti, afferma Zhang.

Tuttavia, ci sono sfide che Zhang non cerca di minimizzare. Il più grande potrebbe essere che Stripe è il figlio d’oro della Silicon Valley, le sue azioni non-public hanno coniato milionari in tutto il settore tecnologico. Un altro è il conseguente divario del marchio. Airwallex deve integrarsi nel pensiero di ingegneri e sviluppatori, non solo dei workforce finanziari, in modo che i fondatori lo raggiungano istintivamente. “Il nostro marchio non è ancora arrivato”, ha detto. “È una competizione più difficile da vincere.”

È una competizione osservata da vicino da una varietà di punti di vista. Sequoia ha sostenuto Airwallex fin dall’inizio, sebbene l’accordo sia stato ottenuto tramite Sequoia Capital China, che da allora si è separata e rinominata Hongshan, e rimane uno dei maggiori azionisti della società. Anche la società di investimento Greenoaks Capital detiene partecipazioni in entrambe le società. Zhang scrollò di dosso ogni suggerimento di imbarazzo intorno a quei tavolini sovrapposti. Gli investitori, ha osservato, scommettono su un grande mercato.

Tuttavia, solleva la questione della valutazione. Stripe è stata valutata 159 miliardi di dollari in un’offerta pubblica di febbraio – in crescita del 74% rispetto all’anno precedente – dopo aver elaborato 1,9 trilioni di dollari in quantity di pagamenti totale nel 2025. Airwallex, ha assegnato un $ 8 miliardi valutazione di dicembre, è valutata a circa un ventesimo di quella. Ma secondo Zhang, il quantity dei pagamenti di Stripe è solo circa sei volte quello di Airwallex, non 20 volte. Con una crescita annua dell’85% e una previsione di entrate di 2 miliardi di dollari entro il prossimo anno, Airwallex sta colmando il divario di entrate più velocemente di quanto suggerirebbe il divario di valutazione.

Se il mercato alla tremendous se ne accorgerà è una questione diversa: una IPO, che secondo Zhang è lontana almeno tre o cinque anni, porterebbe allo scoperto.

Nel frattempo, Zhang afferma di essere concentrato su obiettivi a lungo termine: un milione di clienti entro il 2030, 20 miliardi di dollari di fatturato annuo, fatturato medio per cliente in crescita dai circa 12.000 ai 13.000 dollari di oggi fino a circa 20.000 dollari. Una suite di prodotti finanziari autonomi basati sull’intelligenza artificiale – agenti che non si limitano a raccogliere dati ma eseguono effettivamente transazioni – è ora in fase di lancio. La tesi è che un decennio di dati finanziari sull’intero stack finanziario aziendale, dalla riscossione delle entrate alla gestione della tesoreria fino ai pagamenti e alle spese dei fornitori, ha creato un set di formazione che nessun concorrente può replicare da un giorno all’altro, suggerisce.

Ora vediamo se tutto quel duro lavoro è sufficiente per erodere la quota di mercato di Stripe. Per ora la competizione sembra giocarsi a distanza. Zhang e Collison non sono mai stati amici, ma erano amichevoli mentre i colloqui di fusione erano in corso anni fa. L’anno scorso, Zhang e Collison erano entrambi al raduno annuale di Greenoaks Capital. Non parlavano.