L’anno scorso, un collega CEO mi ha detto che utilizzava l’intelligenza artificiale da otto mesi e non riusciva ancora a spiegare al suo consiglio di amministrazione quali vantaggi ne traesse oltre al risparmio di tempo nella scrittura. Non period un’eccezione. I sondaggi suggeriscono che, sebbene molte organizzazioni stiano ora utilizzando l’intelligenza artificiale in qualche forma, solo una piccola parte ne descrive l’uso come strategico. Questo divario non è un problema tecnologico. Non è un problema di formazione. È un problema di management e ha una soluzione.
La maggior parte dei chief utilizza l’intelligenza artificiale per rispondere alle domande più velocemente ed essere più produttiva. Sono alla ricerca di “recuperare tempo” in modo da poter fare altre cose. Quello che non stanno facendo è usare l’intelligenza artificiale per porre domande migliori. E io sostengo che la distinzione risulta essere la differenza tra l’intelligenza artificiale come strumento di produttività e l’intelligenza artificiale come vero vantaggio di management.
Il collo di bottiglia non è lo strumento. È la qualità della domanda che il chief pone.
Sono arrivato a questa osservazione da un punto di vista insolito. Sono un CEO senza scopo di lucro che ha trascorso anni nel settore tecnologico presso aziende come Microsoft, Verizon e Qualcomm prima di passare a una management orientata alla missione. Ho visto entrambi i mondi adottare l’intelligenza artificiale con lo stesso schema: enorme entusiasmo e investimento nelle capacità, quasi nessun investimento nelle capacità umane che determinano se la capacità funziona. Questa abilità è la curiosità. Nello specifico: la capacità di porre la domanda sotto la domanda.
L’intelligenza artificiale ha rimosso tre costi che rendevano le buone domande troppo costose
Prima dell’intelligenza artificiale, alcune domande erano troppo costose da porre, non intellettualmente, ma praticamente. Supponiamo che un chief sia curioso di sapere se è effettivamente la persona giusta per guidare la propria organizzazione attraverso la sfida attuale. Quella domanda è sempre esistita. Prima dell’intelligenza artificiale, richiederla richiedeva un consulente fidato con pieno contesto e disponibilità, oppure la volontà di dare voce a una vulnerabilità che comporta un rischio professionale reale. La maggior parte dei chief ha saltato la domanda. Non perché non sapessero che fosse importante, ma perché il costo della richiesta period troppo alto.
L’intelligenza artificiale ha rimosso tre costi contemporaneamente:
- Il costo sociale. Puoi chiedere all’IA qualcosa che non puoi chiedere a un collega senza danneggiare la relazione.
- Il costo del tempo. Nessun vincolo di appuntamento, nessuna finestra di disponibilità, nessun rapporto da gestire.
- E il costo del giudizio. Il critico interiore che filtra la domanda prima ancora che venga posta. L’intelligenza artificiale non reagisce. Non protegge la relazione. Non è necessario che tu dia fiducia prima che si impegni. Risponde semplicemente a ciò che effettivamente chiedi.
Non è una cosa da poco. Questo è un cambiamento strutturale nel costo dell’onestà intellettuale. E la maggior parte dei chief non ha ancora capito come usarlo.
Il rischio si nasconde all’interno dello strumento
Ecco cosa rende questo argomento più che ottimistico: l’intelligenza artificiale crea anche un rischio specifico e sottovalutato per i chief che non lo affrontano consapevolmente. Quando l’intelligenza artificiale è in grado di redigere ogni comunicazione, riassumere ogni report e generare ogni serie di opzioni, un chief può dedicare un’intera settimana a generare risultati senza pensare a nulla. Il muscolo cognitivo che permette di formarsi un’opinione iniziale, di restare nell’ambiguità, di arrivare a un giudizio attraverso un discernimento genuino si atrofizza silenziosamente quando non viene utilizzato.
Laboratorio multimediale del MIT i ricercatori hanno recentemente coniato un termine per ciò che accade al cervello durante l’uso abituale dell’intelligenza artificiale: debito cognitivo. In uno studio di quattro mesi, i partecipanti che hanno utilizzato ChatGPT per scrivere saggi hanno mostrato un coinvolgimento neurale significativamente più debole rispetto a quelli che hanno scritto in modo indipendente. Inoltre, quando agli utenti dell’intelligenza artificiale è stato successivamente chiesto di scrivere senza lo strumento, i loro cervelli sono rimasti meno attivi, come se si fossero adattati all’esternalizzazione dello sforzo. I ricercatori hanno descritto la dinamica come analoga al debito finanziario: l’assistenza dell’intelligenza artificiale offre vantaggi immediati creando potenzialmente costi a lungo termine.
Lo studio è stato condotto con gli studenti che scrivevano saggi. Ma la dinamica sottostante si collega direttamente alla management. Il muscolo cognitivo per la formazione di una prima opinione, per l’ambiguità, per arrivare a un giudizio attraverso un discernimento genuino si atrofizza silenziosamente quando non viene utilizzato. Come ha notato il ricercatore capo dopo che lo studio è diventato virale, la domanda non è se utilizzare l’intelligenza artificiale, ma come utilizzarla per aumentare l’intelligenza anziché sostituirla. Questa distinzione è esattamente ciò che attualmente manca alla maggior parte dei chief.
Parlo spesso dell’intelligenza artificiale al pubblico no-profit. Ho iniziato a chiedere ai chief di verificare il proprio utilizzo dell’intelligenza artificiale. Elenca le attività per cui hai utilizzato l’intelligenza artificiale nelle ultime due settimane. Quindi chiediti: quali di questi compiti richiedevano il mio giudizio, i miei valori o le mie relazioni e quali erano essenzialmente un lavoro di elaborazione? Il rapporto è solitamente scomodo. Non perché i chief siano pigri, ma perché l’intelligenza artificiale è così fluida che il confine tra pensare e non pensare scompare senza che nessuno se ne accorga.
I chief che prospereranno in un mondo potenziato dall’intelligenza artificiale non sono quelli che ne sanno di più. Sono loro che pongono le domande migliori. Questa è un’abilità che si può apprendere. E tutto inizia con la comprensione che il massimo utilizzo dell’intelligenza artificiale non è rispondere alle tue domande più velocemente, ma piuttosto aiutarti a scoprire quali domande avresti dovuto porre fin dall’inizio.
Come appare in pratica
Il suggerimento più potente che ho trovato per questo è anche il più semplice. Prima di chiedere all’IA di generare opzioni o strutture per una decisione, chiediti invece questo:
- “Descriverò la decisione più importante che sto affrontando in questo momento. Non fornirmi opzioni o un quadro di riferimento. Dimmi: qual è la domanda che non ho ancora posto che cambierebbe il modo in cui sto pensando a questo?”
Provalo una volta. La domanda che ritorna è quasi sempre quella che il chief riconosce immediatamente e che ha evitato, a volte per mesi.
Un secondo suggerimento che rivela il rischio piuttosto che l’opportunità:
- “Ecco le attività per le quali ho utilizzato l’intelligenza artificiale nelle ultime due settimane: [list them]. Quali di questi richiedevano il mio giudizio e i miei valori e quali erano un lavoro di elaborazione? Cosa mi cube il rapporto su come ho usato il mio pensiero?
L’elenco stesso è spesso diagnostico prima che l’intelligenza artificiale dica qualcosa. I chief che faticano a nominare cinque compiti imparano qualcosa. I chief che ne nominano facilmente 20 imparano qualcosa di diverso.
Nessuno di questi suggerimenti insegna a un chief a utilizzare meglio l’intelligenza artificiale. Insegnano a un chief a usare loro stessi meglio e riconoscere che l’intelligenza artificiale ha valore tanto quanto la qualità del pensiero che il chief porta nella conversazione.
La domanda sulla management a cui l’intelligenza artificiale non può rispondere
Esiste una categoria di domande che è completamente al di fuori delle capacità dell’intelligenza artificiale. La ricerca di McKinsey sulla management nell’period dell’intelligenza artificiale lo dicono chiaramente: solo i chief umani possono determinare perché lavoriamo e cosa stiamo cercando di ottenere. L’intelligenza artificiale non può rispondere a queste domande. Può farli emergere, sfidarli e trattenerli senza giudizio, ma le risposte richiedono un chief che sia abbastanza curioso da chiedere e abbastanza onesto da accettare ciò che ritorna.
Questa è la capacità che vale la pena sviluppare. Non la fluidità dell’intelligenza artificiale, anche se sì, è importante. Non la governance dell’IA, sì, anche questo conta. L’abilità fondamentale è la volontà di portare le tue domande oneste e più scomode a uno strumento che ti coinvolgerà senza batter ciglio e di fidarsi di ciò che ritorna.
C’è un’altra dimensione in questo cambiamento che raramente viene nominata nel discorso sulla produttività dell’IA.
Per gran parte della storia, la capacità di porre domande difficili con l’aiuto di esperti è stata una funzione di accesso. Accesso ai consulenti. Accesso alle reti. Accesso alle stanze dove quelle domande erano benvenute. Story accesso non è mai stato distribuito equamente, né tra le organizzazioni, né tra i settori, né tra le comunità.
L’intelligenza artificiale ha cambiato anche questo. Il chief no-profit senza un consulente strategico a pagamento, il dirigente di prima generazione senza una rete di mentori, il chief di una piccola organizzazione senza un gruppo di ricerca: ora hanno accesso alla stessa qualità di partnership di pensiero di chiunque altro. La questione che prima period troppo costosa da esplorare è ora gratuita per tutti.
Non è una cosa da poco. Questa è la più significativa democratizzazione dell’accesso intellettuale in una generazione.
L’intelligenza artificiale ha liberato la curiosità. I chief che lo noteranno per primi lo useranno in modi che gli altri non faranno. E in questo momento c’è un’enorme opportunità per tutti noi, indipendentemente dal settore, dalle dimensioni o dal ruolo, di salire di livello. Ponendo domande migliori, possiamo ottenere di più dall’intelligenza artificiale e approfondire il nostro pensiero e la nostra management.
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